Чего они хотят: десять мифов о ваших клиентах

нет комментариев

Помните, что представления о клиентах определяют методы ведения вами своего бизнеса, особенности ваших продуктов и процессов. Возможно, когда-то ваши представления о клиентах отвечали действительности, однако сейчас многое могло измениться.

Существуют заблуждения или устаревшие представления, преодоление которых требует проведения соответствующих маркетинговых исследований. Несмотря на то что, как правило, практически невозможно найти что-то лучшее, чем можно было бы заменить исследование ваших реальных клиентов, для начала читателям было бы полезно ознакомиться с несколькими наиболее распространенными мифами о клиентах.

Миф 1: наши клиенты хотят низких цен — и точка!

Очень важная концепция, о которой не следует забывать ни при каких обстоятельствах, заключается в том, что предлагаемый вами продукт или услуга редко представляет собой товар, который можно дифференцировать лишь с помощью цены. Реальность такова, что достаточно искусная и умудренная опытом компания может дифференцировать даже лист стали — наверное, один из самых банальных примеров товара. Традиционный способ составить конкуренцию какому-либо товару заключается в снижении себестоимости своего товара и последующем снижении его цены, что должно стимулировать дополнительный сбыт и дать возможность «заработать на объемах».

Посмотрим, как привлечь и удержать клиентов с помощью предложения ценности, отличной от низкой цены.

Что вы, например, скажете по поводу процесса самой покупки?
А по поводу процесса, с помощью которого они оплачивают свои покупки?
А по поводу обслуживания, получаемого ими в вашей фирме?
А по поводу консультаций и рекомендаций, которые мог бы дать им квалифицированный специалист, чтобы они смогли эффективнее использовать продукт, купленный ими в вашей фирме?

Во многих случаях перечисленные выше факторы можно с успехом использовать для предоставления клиентам дополнительной ценности. Это даст вам возможность дифференцировать свою фирму или продукт и даже назначить за свой продукт или услугу более высокую цену, чем у конкурентов.

Миф 2: мы знаем чего хотят (и чего не хотят) наши клиенты

Возможно, самым серьезным препятствием, которое приходится преодолевать фирмам, стремящимся стать по-настоящему клиент-центрическими организациями, является убежденность сотрудников этих фирм в том, что вся предшествующая история фирмы и ее многолетний опыт работы позволяют им с уверенностью утверждать, что им достоверно известно, чего хотят (и чего не хотят) их клиенты. Практически у каждой фирмы на том или ином этапе ее развития возникало ощущение, что ей вовсе необязательно заниматься исследованием потребностей клиентов и изучением их точки зрения, а можно переходить непосредственно к реализации новых процессов и каналов для своих клиентов. В конце концов, фирма занимается своим бизнесом не один десяток лет и, как никто другой, знает своих клиентов.

Однако всегда может найтись человек, который знает потребности клиента лучше, чем фирма. И таким человеком является сам клиент! Чтобы обеспечить себе клиент-центрическое и клиент-ориентированное будущее, у фирмы есть только один путь — регулярно выяснять потребности и желания клиентов непосредственно у самих клиентов.

Это не означает, что у компании нет других источников полезной информации. Персонал компании, работающий, так сказать, «на переднем крае», в непосредственном контакте с клиентами, может оказаться весьма ценным источником информации об эффективности текущих процессов, каналов и продуктовых или сервисных предложений. Жалобы клиентов и контакты с ними в ходе обслуживания являются для компании превосходной обратной связью, позволяющей своевременно уяснить проблемы и неполадки в функционировании всей системы. Важным обстоятельством в подобных случаях, однако, является то, что соответствующая информация поступает все же непосредственно от клиента, а не является порождением вашей интуиции, выработавшейся у вас благодаря многолетнему занятию данным бизнесом.

Однако со временем может становиться все менее понятным, какие из ваших представлений о клиентах обусловлены фактической информацией, полученной от клиентов, а какие являются продуктом лишь интуитивных догадок, формировавшихся и переформировывавшихся на протяжении долгих лет занятий данным бизнесом. В самом неблагоприятном случае результатом может быть прочно укоренившаяся совокупность представлений, которая жестко обусловливает неправильные действия. Даже если когда-то вы действительно знали, чего именно хотят ваши клиенты, в современных условиях быстро повышающихся уровней обслуживания эти потребности и желания клиентов быстро меняются, и, если вы не располагаете какими-либо формальными механизмами отслеживания этих изменений, можете быть уверены, что вам очень мало известно об истинных потребностях и желаниях ваших клиентов.

Наконец, несмотря на то что персонал компании, работающий в непосредственном контакте с клиентами, действительно может знать, что нравится или не нравится вашим клиентам в продуктах или услугах, предлагаемых вашей компанией в настоящее время, этим работникам далеко не всегда удается поставить себя на место клиента и придумать новые продуктовые или сервисные предложения и взаимодействия, которые удачно вписывались бы в глубоко упрятанные или вновь формирующиеся системы ценностей клиентов. Выясняя непосредственно у клиентов, почему они хотят того или иного, и уясняя, каким образом клиенты получают выгоду от того, что они хотят получить, можно совместными усилиями предложить и осуществить на практике творческие, по-настоящему революционные идеи. В связи с этим было бы уместным обсудить еще один миф о клиентах.

Миф 3: клиенты не могут представить то, чего не существует в природе; фокус-группы — пустая трата денег: ведь аудиоплейер WalkMan придумали вовсе не клиенты Sony

Этот замечательный миф порожден огромными расходами многих фирм на исследования, в ходе которых специалисты, сидя по многу часов за перегородками, снабженными поляризационным стеклом (с односторонним проницанием), наблюдали за работой малоэффективных — или совершенно неэффективных — фокус-групп. Все, что делается неправильно, оказывается неэффективным и вызывает чувство разочарования. Это в полной мере относится и к деятельности фокус-групп.

Разумеется, аудиоплейер WalkMan придумали вовсе не клиенты, а инженеры компании Sony. Наверняка не было такого клиента, который однажды воскликнул:

«Эврика! Я хочу носить свой радиоприемник и магнитофон в кармане и слушать музыку с помощью наушников прямо на бегу. Правда, инженерам компании Sony придется поработать над тем, чтобы сконструировать устройства подходящих размеров».

Однако это объясняется вовсе не неразвитостью воображения у клиентов, которые не могут представить себе то, чего пока еще не существует в природе. Скорее, это объясняется тем, что методы исследования рынка чаще всего не формируют у клиента такой строй мыслей, который отвлекал бы его от использования лишь реально существующих, доступных ему вещей и развивал его творческое воображение.

На основе таких подходов Sony могла бы прийти к своей идее карманного аудиоплейера — и, возможно, гораздо раньше — с помощью клиентов. На основе таких же подходов могла бы действовать и ваша фирма.

Весьма неразумно проецировать на клиентов собственные предубеждения, симпатии и антипатии.

Миф 5: клиенты не хотят, чтобы им пытались продать товар, когда они звонят в фирму по вопросам обслуживания

Это типичное заблуждение, которое приводит к утрате благоприятных возможностей фирмами, представляющими практически все отрасли. Если бы не это заблуждение, фирмы могли бы в ходе контактов со своими клиентами предоставлять им дополнительную и очень важную для них ценность.

Как и во всех подобных случаях, в этой ситуации заключаются не только немалые возможности, но и значительный риск. Риск в этом случае является двояким:

Во-первых, никогда не следует пытаться продать клиенту продукт или услугу, пока полностью не решена проблема, с которой он к вам обратился.
Во-вторых, никогда не следует делать клиенту некое обобщенное, всеохватывающее предложение в духе массового маркетинга.

Благоприятная возможность в данном случае носит взаимный характер: после того как вы решите проблему, с которой клиент к вам обратился, практически всегда целесообразно сделать ему встречное предложение (если, конечно, это предложение отвечает личным интересам и ценностям данного клиента).

«Мистер Томпсон, я рад, что нам удалось решить вашу проблему. Прежде чем мы завершим разговор, хочу сказать еще пару слов. Я знаю, что вы большой любитель игры в гольф (возможно, ранее Томпсон использовал свою кредитную карточку, чтобы оплатить набор клюшек для игры в гольф или аренду специального автомобильчика для перемещения по полю). Как вы, наверное, знаете, у нашего отдела обслуживания туристов есть специальное предложение: туристическая путевка на Миртли-Бич с проживанием в гостинице «Хилтон» и возможностью бесплатного пользования полем для игры в гольф. Стоимость такой путевки — всего 99 долларов. Заезд — в следующие выходные. Интересует ли вас такое предложение?»

Миф 6: клиенты не хотят сообщать нам информацию личного характера

В наше время приходится постоянно слышать о все возрастающей озабоченности людей проблемами использования персональной информации. В числе подобных проблем, которые волнуют современного человека, есть реальные проблемы, связанные с попытками вторжения в личную жизнь людей, нарушения принципа конфиденциальности, хищения персональной информации и т.п. В конце концов, речь может идти о вполне естественном раздражении, которое вызывают у человека попытки вступления в контакт с ним, предпринимаемые кем-то, кому удалось узнать его телефонный номер, почтовый адрес или адрес в системе электронной почты.

Однако клиенты высоко ценят выгоды и преимущества, получаемые ими в результате целенаправленных и индивидуализированных взаимодействий, предназначенных для конкретного клиента. Например, слова специализированные и персонализированные проникли в их словарь примерно в конце 90-х годов. В первые годы третьего тысячелетия персонализация из удела избранных превратилась в ожидания очень многих. И, чтобы воспользоваться выгодами целенаправленных и персонализированных продуктов и услуг, клиентам приходится сейчас предоставлять своему поставщику соответствующие данные о себе. В ответ фирма-поставщик должна обеспечить конфиденциальность этих данных (посредством контролируемого доступа, право на который предоставляется лишь сотрудникам фирмы, которым такие данные необходимы для выполнения своих служебных обязанностей) и использовать их лишь для конкретных целей. При соблюдении таких условий и при наличии определенного доверия к вашей фирме со стороны клиентов они будут готовы сообщить личные сведения о себе. Однако использование такой информации налагает на фирму огромную ответственность, которая влечет за собой как благоприятные возможности, так и значительный риск. Персонализированные взаимодействия могут стать для вашей фирмы самым мощным «генератором лояльности», но, если вы будете злоупотреблять доверием своих клиентов и использовать личную информацию не по прямому назначению, вы можете потерять не только доверие своих клиентов, но и рынок в целом.

Миф 7: клиентам, которые нам звонят, не нравится, когда их «отфутболивают» от одного сотрудника к другому

Несмотря на то что это утверждение кажется интуитивно правильным, реальная практика нередко опровергает интуицию. В данном случае все зависит от того, с какой целью клиенты вам звонят. Если клиент обращается в вашу фирму, чтобы получить информацию общего характера о вашем бизнесе, продуктах, ценах и т.п., он имеет полное право рассчитывать на получение ответа в результате первого же контакта. Если, однако, клиент желает получить совет или консультацию, он вряд ли может рассчитывать на то, что первый же сотрудник, отвечающий на входящие звонки, окажется специалистом по интересующей его проблеме. В этом случае рекомендация обратиться по данному вопросу к соответствующему специалисту может убедить клиента в том, что его направляют именно к тому, кто сможет дать ему квалифицированную консультацию. Однако лучше всего, чтобы количество таких «переадресаций» ограничилось лишь одной.

Миф 8: клиенты не принимают извинений (а потому и извиняться незачем)

Типичный миф, определяющий поведение немалого числа сотрудников, которым приходится иметь дело с клиентами:

«Наши клиенты не нуждаются в извинениях. Им требуется лишь та или иная форма персональной компенсации или уступки за причиненные неудобства».

Во многих компаниях этот миф не только принимается как один из аспектов культуры компании, но и используется как руководство к действию. Компания, придерживающаяся такого подхода, никогда не возьмет на себя ответственность за любую оплошность из опасения, что это заставит клиента почувствовать себя обиженным, что, в свою очередь, рано или поздно обернется против самой фирмы.

Подобный ход мыслей почти всегда оказывается неправильным. На самом же деле клиенты не устают повторять, что лучшее, что может сделать фирма, допустившая ошибку или какую-либо иную оплошность, — признать ее и извиниться перед клиентом. Однако, чтобы достичь максимального эффекта, извинение должно сопровождаться уверениями в том, что фирма примет все необходимые меры для того, чтобы допущенная ею ошибка не повторилась. Например, извинение в ходе взаимодействия с клиентом, сопровождаемое письмом от руководства фирмы (о том, что причина допущенной ошибки выявлена и приняты все меры для того, чтобы впредь эта ошибка не повторялась), может лишь повысить лояльность клиента. Клиенты нередко восхищаются тем, как фирма реагирует на собственные ошибки и исправляет их. В подобных случаях отток клиентов к конкурирующим фирмам был на самом деле меньше, чем коэффициент оттока клиентов, у которых с их прежним поставщиком вообще не возникало проблем.

Миф 9: потребности клиентов данной фирмы, отрасли или географического региона уникальны и совершенно отличаются от потребностей клиентов других фирм, отраслей или географических регионов

Практически каждому клиенту требуется обслуживание, учитывающее его индивидуальные особенности, пожелания и предпочтения. Кроме того, практически все клиенты испытывают потребность в простом и быстром доступе к своим поставщикам, независимо от того, о какой именно отрасли идет речь. Однако обеспечение простого и быстрого доступа к размещению своих заказов имеет для клиентов фондовых брокерских контор более высокий приоритет, чем, например, для клиентов компании, занимающейся изготовлением локомотивов. Клиенты-бухгалтеры предъявляют более высокие требования к точности выполнения заказа, чем клиенты-парикмахеры, хотя точность выполнения заказа интересует и тех, и других.

В рамках одной отрасли разные сегменты клиентов, как правило, имеют примерно одинаковые потребности, однако их приоритетность у разных сегментов различается. Если, например, речь идет о финансовых учреждениях, то люди старшего возраста больше ценят гарантии надежности своих инвестиции, чем высокие процентные ставки, тогда как молодые клиенты готовы поступиться надежностью своих инвестиций в обмен на более высокие процентные ставки. Оба эти сегмента испытывают потребность в высокой надежности своих инвестиций и в высоких процентных ставках, однако, чтобы привлечь и удержать каждый из этих сегментов, от финансовых организаций требуются совершенно разные предложения.

Помимо ранжирования, или различий в «весовых коэффициентах важности», оказывается также, что примерно 30% фактических потребностей клиентов зачастую являются уникальными для конкретной отрасли или группы клиентов. В этом случае важно помнить вот о чем.

Фирма может начать «погоню за клиентами» с ориентации на ряд базовых потребностей, которые являются относительно общими для всех клиентов.

После того как фирма сделает свои первые шаги в «погоне за клиентами» и обеспечит выполнение базовых потребностей клиентов (что послужит первым толчком для формирования лояльности этих клиентов), она может постепенно переходить на «бег», проводя исследование рынка с целью определения упоминавшихся нами приблизительно 30% уникальных потребностей, а также различий в ранжировании, которые могут играть большую роль в деле привлечения и удержания отдельных сегментов клиентов.

Однако на следующем этапе «погони за клиентами» фирму подстерегает опасность: руководство фирмы может посчитать, что если какая-то модель бизнеса оказалась удачной в отношении одной групы клиентов, то эту модель бизнеса можно клонировать в качестве «нашего стандартного набора корпоративных процессов» и она будет пользоваться успехом при любых обстоятельствах и применительно к любым клиентам. В этом случае речь идет именно о тех примерно 30% «нетипичных ситуаций», которые могут подрубить ваш бизнес под корень.

Глобальные финансовые услуги: в Сиднее это предпочитают делать по-другому

У вице-президента по разработке бизнес-процессов в одной из австралийских фирм были все основания гордиться стандартизованными бизнес-процессами, которые эта фирма внедрила в своих филиалах, разбросанных по территории всей Австралии. В результате, как заявлял вице-президент, им удалось не только поставить под контроль все затраты, но и увеличить долю рынка, принадлежащую этой фирме. Однако вице-президента постигло большое разочарование результатами деятельности нового совместного предприятия, открытого ими в Ирландии после поглощения одной из местных компаний. Создавалось впечатление, что сотрудники этой бывшей ирландской компании категорически не приемлют многие из рекомендованных им стандартных процессов, а со стороны клиентов поступает нарастающий поток жалоб. Хуже того, многие из клиентов подыскивают себе других поставщиков.

Беда этой австралийской фирмы заключалась в том, что она не приняла во внимание упоминавшийся выше «30-процентный фактор» и не учла, что основные нужды и потребности или приоритеты их австралийских клиентов могут не совпадать с нуждами, потребностями или приоритетами ирландских клиентов.

Миф 10: нам известны нужды наших клиентов (именно нужды, а не потребности)

Этот миф, или, точнее говоря, заблуждение, тесно связано с нашими предыдущими рассуждениями о том, что фирмы, деятельность которых целиком основывается на собственном, «внутреннем», опыте и на знании ими собственной продукции, зачастую твердо верят в то, что благодаря своему всестороннему и исчерпывающему знанию собственной продукции они также знают, что именно требуется их клиентам. Это далеко не всегда совпадает с тем, в чем нуждаются клиенты. Такой подход основывается на предположении, что всестороннее и исчерпывающее знание собственной продукции эквивалентно знанию того, что именно требуется клиентам. Более того, фирмы, обладающие высочайшей квалификацией в области производства тех или иных продуктов, еще в меньше степени, чем все остальные, склонны выяснять постоянно меняющиеся нужды своих клиентов. В таких фирмах, как правило, не предусматриваются специальные процессы и процедуры для выслушивания и уяснения быстро меняющихся запросов клиентов, а также реагирования на них.

С другой стороны, даже компаниям, которые прислушиваются к пожеланиям своих клиентов, не хватает навыков и квалификации для того, чтобы выяснить и с максимальной эффективностью использовать то, что действительно нужно их клиентам, и то, что они ценят больше всего. Это объясняется тем, что только клиент до конца понимает, каким образом он мог бы получить выгоду или преимущество от того, чем он хочет обладать, и что именно эта основополагающая выгода или преимущество объясняет, почему ему это НУЖНО. Компаниям, конечно же, очень важно понимать, чего именно хотят их клиенты. Понимание, почему они хотят этого, очень важно для разработки новых продуктов и услуг, призванных как можно лучше удовлетворить эти потребности. И именно поэтому клиенты, а не только компания, должны принимать участие в творческом процессе прогнозирования будущих продуктов и услуг, базирующихся на потребностях этих клиентов.