Подготовка совещания

Руководитель, как правило, должен проверять все этапы подготовки совещания, в осуществлении которых он сам лично не участвует.

Подготовка повестки дня («Что и как обсуждать?»)

Если определена потребность в проведении совещания, то следует точно разграничить:

  • содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания, которая должна характеризовать его сущность
  • каким условиям должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания. Например, надо себе уяснить, что не каждое совещание может дать готовые решения
  • кто и какую подготовительную работу должен вести. Порою целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.
По теме:  Роль, место и предмет производственного менеджмента в системе менеджмента

Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:

  • отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обсуждение
  • участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы
  • в повестку дня включены вопросы разного объема и разного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей
  • не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо вечную проблему (вопросы снабжения и т. п.)

Определение участников («Кто?»)

Основное требование заключается в том, что на совещании должны присутствовать люди, которые могут внести вклад в достижение целей совещания. Наряду с этим следует учесть, что если обсуждаемые на совещании вопросы неоднородны (т.е. не затрагивают одновременно всех присутствующих), надо разработать программу совещания (перечень основных вопросов с указанием участников). Программу нужно составить так, чтобы на совещании присутствовали лица, которые непосредственно связаны с обсуждаемой проблемой. После завершения обсуждения очередного вопроса лица, не занятые в обсуждении следующих вопросов, отпускаются. Но нежелательно отпускать человека временно, а потом снова приглашать. Выполнение этого требования дисциплинирует руководителя и участников совещания и заставляет придерживаться лимита времени.

По теме:  Цель и задачи дисциплины «МЕНЕДЖМЕНТ»

Всех (или основных) участников необходимо информировать о совещании письменно с указанием главной темы, цели, основной информации, времени, места, продолжительности совещания и фамилии руководителя.

Основные ошибки, допускаемые при определении круга участников совещания:

  • человека приглашают на совещание, исходя из занимаемой им должности, а не в зависимости от связи его должностных обязанностей с данной проблемой
  • большой удельный вес пассивных слушателей в связи с приглашением людей, не имеющих отношения к обсуждаемому вопросу

Определение продолжительности совещания («Сколько времени?»)

Следует учесть, что продолжительность совещания зависит не только от количества вопросов в повестке дня, но и от их содержания. Вначале совещание протекает более обстоятельно. Вопросам, стоящим в конце повестки дня, уделяется меньше времени. Поэтому в повестку дня целесообразно включать 1–2 проблемных вопроса или 3–5 вопросов меньшей значимости.

По теме:  Функция координации в менеджменте

Надо иметь в виду, что сообщение руководителя о времени окончания совещания сокращает его продолжительность до 10%. Причины этого явления чисто психологические – участники совещания быстрее собираются с мыслями, не тянут с выступлениями, т.е. информация об окончании совещания играет определенную активизирующую и дисциплинирующую роль.

Если на проведение совещания запланировано больше одного часа, то через каждые 40–50 минут надо делать перерыв и по возможности менять формы работы (индивидуальная работа, групповая работа, дискуссия, отдельные выступления и т.д.).

Совещания часто затягиваются потому, что возникшим проблемам не находятся решения. В таком случае руководитель должен добиваться, чтобы участники зафиксировали для себя промежуточный результат (что прояснилось, о чем договорились и т.д.), установить соответствующие индивидуальные задания и срок, когда вопрос будет обсужден вторично. Одновременно надо уточнить ход следующего обсуждения с учетом работы, проделанной в промежутке между совещаниями.

По теме:  Оперативное управление производством в системе производственного менеджмента

Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания:

  • не регламентируется продолжительность совещания
  • не соблюдается установленная продолжительность совещания
  • совещания планируются слишком продолжительными
  • не делаются перерывы
  • не ограничивается время на доклады и выступления
  • неумение кратко и ясно излагать свои мысли

В заключение приведем пример Н.Паркинсона о причинах нецеленаправленного использования времени на совещаниях, истоки которого кроются уже в определении его состава. Для обсуждения проекта строительства атомного реактора стоимостью в 5 миллионов долларов комиссия потратила 5 минут. Из 11 членов комиссии 4 не знали, что представляет собой реактор, другие 4 не знали, где он применяется. Следовательно, никакого обсуждения не могло возникнуть, и представленное предложение было принято. Далее комиссия обсуждала проект хранилища для велосипедов стоимостью 2350 долларов. Ввиду того, что все знали, о чем идет речь, и каждый имел свое мнение, то обсуждение длилось 45 минут. В-третьих, обсуждался вопрос об организации обедов, стоимость которых составляет пару долларов. Обсуждение этого вопроса затянулось еще больше.

По теме:  Задачи и функции финансового менеджмента в спортивных организациях

Определение места проведения совещания («Где?»)

Место проведения во многом зависит от вида совещания. Оперативное совещание рекомендуется, как правило, проводить там, где находится основное место работы его участников. Для проведения производственных совещаний и собраний подходит большое помещение или актовый зал. Самые высокие требования предъявляются к месту проведения проблемного совещания, при этом наиболее распространенными являются два варианта:

  • проблемное совещание проводится 1–2 раза в месяц с продолжительностью 2–3 часа в конце рабочего дня в специально предусмотренном для этого помещении
  • проблемное совещание проводится раз в квартал или полугодие как выездное, продолжительностью 2–2,5 дня, причем местом его проведения, как правило, является база отдыха предприятия (в зарубежных странах, как правило, гостиница)
По теме:  Человеческий фактор в менеджменте и его активизация

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

  • слишком много совещаний проводится в кабинете начальника
  • в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители
  • помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом

Определение времени проведения совещания («Когда?»)

Время проведения совещания должно быть традиционным. Отклонения от этого допускаются лишь в исключительных случаях.

Наиболее подходящее время для начала оперативного совещания – первый час после начала рабочего дня, производственное совещание и собрание лучше всего провести до обеденного перерыва, а проблемное совещание – перед окончанием рабочего дня.

Основные ошибки, допускаемые при установлении и использовании времени совещания:

  • проведение оперативного совещания сразу после начала рабочего дня
  • проведение совещания после окончания рабочего дня
  • несоблюдение времени, установленного для начала совещания
По теме:  Управленческий персонал социальных служб: назначение и специфика труда
Западный и восточный стили управления В мировой практике ведения бизнеса выделяют две модели управления компанией: восточную и западную. Каждая из них имеет характерные особенности, определенные достоинства и недостатки. Возможно, некоторые принципы управления смогут найти применение в рамках вашей организации и, тем самым, позволят увеличить эффективность производства и сбыта. Наиболее ярким примером восточного стиля управления является японская модель ведения бизнесов, для рассмотрения особенностей западного стиля мы обратимся к американским компаниям. Чтобы избежать сравнения этих двух подходов к управлению и четко обозначить характерные черты каждого из них, начнем с представления восточного стиля. Первой и главной особенностью, определяющей остальные принципы управления, является ориентация деятельности на достижение большей эффективности работы организации путем повышения производительности труда сотрудников. Отсюда можно сделать вывод, что основным предметом управления являются трудовые ресурсы. Из этого полож...
Авторитет руководителя и его влияние на коллектив Авторитет руководителя — это социальная роль, с которой связаны соответствующие качества руководителя: высокий уровень управленческих решений, умение решать производственные проблемы и конфликты, адекватное прогнозирование подобное. Авторитет — это также психологическое состояние личности, которая выполняет эту роль. Встречи с руководителями разных уровней и социально-психологический анализ их деятельности убеждает в том, что, к сожалению, не все понимают важность и, как следствие, механизмы, лежащие в основе ⚡ авторитета руководителя ⚡, который оказывает существенное влияние на эффективность жизнедеятельности руководимого им коллектива. Например, если руководитель опирается лишь на формальный авторитет власти, то потенциал подчиненных используется лишь на 55–60%. Сам по себе факт назначения на должность не влечет за собой автоматического обретения способности оказывать «определяющее воздействие на поведение и деятельность людей». Сегодня настоящим руководителем может быть такой ...
Инновационный менеджмент. Сущность и содержание ⚡ Инновационный менеджмент ⚡ — это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций. Он  основывается на следующих ключевых моментах: Целенаправленный поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации. Организация инновационного процесса для данной инновации: проведение комплекса работ по превращению идеи в предмет (новый продукт, материализованная форма операции), готовый для продвижения на рынке и для продажи. Процесс продвижения и реализации инновации на рынке — это целое искусство, требующее творческого подхода и активных действий продавцов. Инновационный менеджмент – это управление творческими процессами. Черты инновационного менеджмента в нем мы имеем дело с особым видом ресурсов- научно-техническими (науку, информацию, технологии) и интеллектуальными. Различие между изобретателем и инновационным менеджером в том, что изобретатель – это не предприниматель, главное для него – изобретение. Инно...
Банковский менеджмент Менеджмент является наукой о наиболее рациональной системе организации и управления. Значимость менеджмента в индустри­ально развитых странах была уже осознана в 30-е гг. XX столетия. Именно тогда эта деятельность превратились в профессию, в область знаний и самостоятельную дисциплину, а социальный слой управленцев — в очень влиятельную общественную силу, постоянно увеличивающаяся роль которой заставила говорить "о революции менеджеров". Первый прорыв в управленческой мысли, произошедший в начале XX столетия, связан с именем Ф. Тейлора ("тейлоризм" основан на положении о том, что управлять можно "научно"). Следующий крупный шаг в развитии управленческой мысли состоял в расширении "принципов управления", сформулировщшых А. Файолем в рамках "науки администрирования". Согласно А. Файолю, процесс менеджмента состоит из функций планирования, организации, приказов, координации, контроля. В современной литературе управление рассматривается как реа­лизация функций планирования, организац...
Человеческий фактор в менеджменте и его активизация Деятельность человека в системе управления можно разделить на две большие области: управление техническими системами и управление социально-экономическими системами. В первом случае человек управляет производственными агрегатами, самолетами, кораблями и т.д., т.е. машинами. Эту связь можно охарактеризовать как систему «человек-машина». В социально-экономических системах человек управляет коллективами людей. Это можно определить как систему «человек-человек». Данные системы включают коллективы различных масштабов: от небольших ячеек до отраслей промышленности и всего народного хозяйства в целом. В таких системах основным является взаимодействие человека с человеком, а технические средства (ЭВМ, связь и т.п.) служат лишь промежуточным звеном, облегчающим сбор и обработку информации, необходимой для принятия решений. Человек – это активное звено со своими личными целями, не всегда совпадающими с целями системы, в которой он работает. У него всегда есть какие-то желания, стремления. ...