Система учета и анализа затрат на качество как метод повышения эффективности системы менеджмента качества предприятия

В 1987 г. Международная организация по стандартизации приняла нормы ИСО серии 9000. Стандарты серии 9000 универсальны, они применимы на предприятиях любого масштаба, любых отраслей и выпускающих любую продукцию. В них зафиксированы общие требования к производству, и если они соблюдаются, то нет для партнеров данного предприятия и потребителей выпускаемой ими продукции лучшего свидетельства, что ее качество стабильно и безупречно. При этом работоспособность стандартов ИСО обеспечивается через систему менеджмента качества, совершенство и работоспособность которой должны быть подтверждены специальным сертификатом на систему менеджмента качества. В этих нормах определены минимальные требования, которые предъявляются к важным с точки зрения качества производственным процессам. Требования регулируют документацию на эти процессы и предусматривают возможность их проверки.

Сама сертификация не является гарантией того, что предприятие в будущем может с успехом устоять в конкурентной борьбе. Она просто документально подтверждает, что на предприятии объективно имеется и функционирует определенный стандарт качества. Сертификация упрощает и сокращает проверку субпоставщиков их заказчиками, что позволяет снизить затраты на входной контроль, но, в конечном счете, не сертификат определяет степень качества и успех предприятия, а его заказчики.

Таким образом, нормы ИСО серии 9000 являются тем необходимым инструментом, который обеспечивает возможность сертифицировать систему качества предприятия на соответствие международным требованиям, дать уверенность заказчику в качестве, расширить рынок сбыта и тем самым достичь своей экономической цели.

Уже через несколько лет после появления стандартов И СО серии 9000 для предприятий развитых в экономическом отношении стран наличие сертификата на систему качества стало необходимым условием не только для заключения контрактов с партнерами, но даже условием начала предконтрактных переговоров. Сегодня с фирмой, не имеющей такого сертификата, образно говоря, «никто и разговаривать не будет…». Любому предприятию бесполезно рассчитывать на то, чтобы стать долгосрочным поставщиком какой-либо крупной компании, если оно не может предъявить соответствующего сертификата, выданного авторитетным органом по сертификации. Наличие сертификата на систему качества фактически подтверждает конкурентоспособность продукции, выпускаемой данным предприятием. Именно поэтому число зарубежных фирм, сертифицировавших свои системы качества, превысило триста тысяч и стремительно растет.

Почти каждая фирма сталкивается сегодня с тем, что конкуренция на рынке растет, повышается сложность продукта, циклы инноваций становятся короче. В связи с этим на рынке могут утвердиться только те фирмы, товары и услуги которых полностью удовлетворяют требованиям потребителя. Качество предлагаемого товара играет при этом важную роль и является решающим фактором конкурентоспособности.

Чтобы целенаправленно управлять качеством продукции, фирме требуется внедрение системы менеджмента качества (СМК). СМК выполняет две важные функции:

  • во-первых, в результате внедрения эффективной системы менеджмента качества достигается сравнение расходов, которые были обусловлены низким качеством товара;
  • во-вторых, фирма создает у покупателя имидж производителя качественного товара, за счет чего можно установить цены выше, чем у конкурирующих фирм, так как у них нет такого имиджа.

СМК не является сферой деятельности какого-то определенного отдела фирмы. СМК имеет большое значение для всей компании и в первую очередь является делом руководства компании. При внедрении СМК одно всегда остается актуальным: целью является реорганизация всего предприятия и смешение фокуса на потребителя. Стандарты ИСО серии 9000 (9000,9001,9004) являются международным общепризнанным руководством по СМ К. Они предлагают стандартизированную основу, на которой можно построить систему менеджмента качества вне зависимости от области деятельности.

Постоянно сталкиваясь с требованием рынка в отношении сертификации системы качества, наши предприятия вынуждены были приступить к построению систем качества и подготовке их к сертификации. Существенным моментом является то, что, начиная разработку под давлением внешних факторов, предприятия довольно быстро убеждались в том, что система качества ведет их по пути повышения эффективности, управляемости и гибкости производства. Системы, сориентированные на международные стандарты, потребовавшие от предприятий немалых усилий и расходов на их разработку и сертификацию, начинали отрабатывать потраченные на них средства. Но такое, к сожалению, происходит не на всех предприятиях. Практически все предприятия, внедрившие систему менеджмента качества и получившие сертификат, не могут повысить рентабельность производства, так как не уделяют должного внимания экономическим аспектам качества.

В настоящее время в сознании руководителей организаций проблемы качества часто не ассоциируются с экономикой. Они считают, что системы качества отнимают много времени и сил, а результата не дают.

Следовательно, оценка эффективности СМ К сегодня остается болезненным вопросом для многих предприятий, внедривших СМ К. При этом нет ясности с тем, какую именно методику целесообразно использовать на практике. Вместе с тем есть уверенность, что успех создаваемой СМ К решающим образом связан с экономической интерпретацией всего, что мы делаем в связи с ее разработкой, внедрением и эксплуатацией.

СМК нужна только в том случае, если она реально способствует успеху в бизнесе, повышает конкурентоспособность, положительно сказывается на показателях деятельности организации.

Появление в 2000 г. новой версии стандартов ИСО серии 9000 пролило свет на многие важные аспекты СМК и усилило уверенность в правильности предлагаемого подхода. Четко сформулированные восемь принципов, положенные в основу этих стандартов, служат ориентиром при решении всех вопросов, касающихся СМК, в том числе и вопросов экономики качества.

Специалисты, занимавшиеся системами менеджмента качества, всегда чувствовали, что такая связь существует. Однако в прошлом экономический аспект проблем качества ограничивался областью так называемых «затрат на качество».

Понятие «затраты на качество» появилось на заре возникновения систем качества, когда те предназначались только для того, чтобы гарантировать соответствие любой единицы выпущенной продукции предъявляемым к ней требованиям. Специалисты искали способы, которые не допустили бы недоброкачественную продукцию к потребителю и при этом сохранили затраты минимальными. Дж. Джуран был первым, кто призвал разрабатывать «золотую жилу» затрат на качество. Так определилась одна из важных сторон системы менеджмента качества как инструмента непрерывного давления на себестоимость.

В настоящее время существует важная тенденция, способствующая широкому распространению анализа затрат на качество. Первая заключается в том, что переход от МС ИСО серии 9000:1994 к МС ИСО серии 9000:2000 акцентирует внимание организаций на вопросах качества. Новые стандарты, как известно, основаны на процессном подходе к управлению. Они не только подчеркивают важность мониторинга и тщательных измерений процессов, протекающих в организации, но также требуют документированного подтверждения того, что система управления качеством организации непрерывно совершенствуется. Также существует требование в стандарте ИСО 9004:2000 разд. 6.8 «Финансовые ресурсы»: «Отчетность о финансовой стороне деятельности, связанной с функционированием системы менеджмента качества и обеспечением соответствия продукции установленным требованиям, следует использовать при проведении анализа со стороны руководства».

Более того, современная экономика показывает, что организации, сталкивающиеся с постоянно возрастающими требованиями в области качества продукции и услуг, могут соответствовать ожиданиям потребителей лишь в том случае, если их высший менеджмент проводит жесткую и эффективную финансовую политику, нацеленную на достижение определенных финансовых результатов. Данные об относительной доле затрат на качество в общей структуре расходов компании должны ясно свидетельствовать о том, что экономия средств проводится не за счет качества продукции или снижения степени удовлетворенности потребителя. И все же наиболее убедительным аргументом в пользу применения анализа затрат служит тот факт, что он обеспечивает необходимую связь между стратегическими целями организации и ее усилиями, направленными на улучшение качества.

Затраты на качество принято подразделять на два вида. Первый — «затраты на несоответствия» — прямые убытки из-за производства несоответствующей продукции, второй — «затраты на соответствие» — расходы на предотвращение производства или изъятие некачественной продукции до того, как она попадет к потребителю.

Виды затрат на качество, как правило, относятся к следующим категориям: затраты на предотвращение ошибок; затраты на контроль; затраты на дефект.

Затраты на предотвращение ошибок представляют собой инвестиции, направленные на то, чтобы не допустить несоответствия качества выпускаемой продукции и услуг необходимым техническим характеристикам или требованиям потребителя. Обычно такие инвестиции связаны с проектированием, разработкой, внедрением, поддержанием и аудитом системы качества или деятельности, направленной на предупреждение дефектов или несоответствий, а также на исключение отходов продукции. Затраты на предотвращение ошибок включают затраты на статистический контроль процессов, тренинги, связанные с вопросами менеджмента качества, аудиты системы качества, сертификацию поставщиков, анализ требований потребителя, совершенствование изделий.

Затраты на контроль — это средства, направленные на то, чтобы не допустить появления у потребителя некачественной продукции или услуг. Эта категория затрат на качество связана с измерениями, проверками, тестированием и оценкой продукции или услуг в целях подтверждения их соответствия требованиям качества или заданным техническим характеристикам.

Затраты на дефект представляют собой убытки, которые несет организация из-за того, что она не смогла выполнить нормативные требования по качеству или требования потребителей. Затраты этого типа могут быть внутренними или внешними.

Внутренние затраты на дефект связаны с несоответствиями и дефектами, обнаруженными до того, как продукция или услуги попали к потребителю, или с отходами производства. Предметом анализа в данном случае являются брак, переделки, сортировка, аварийный ремонт, дополнительная инвентаризация, затраты, не добавляющие ценность.

Внешние затраты на дефект связаны с несоответствиями и дефектами, обнаруженными после доставки потребителю готовой продукции и услуг, или с неудовлетворенностью потребителя. Внешние потери включают: возвращенные товары, убытки по гарантийным обязательствам, отзыв продукции, потерю деловой репутации, потерю повторных продаж, страхование обязательств, расследование жалоб. Внешние затраты на дефект также включают потерю потенциальных доходов, которые очень трудно оценить.

Главная идея анализа затрат на качество заключается в том, что относительно небольшие вложения в деятельность по предупреждению производства некачественной продукции и услуг приводят к значительным сокращениям потерь от брака как внутренних, так и внешних. Затраты на оценку качества также существенно сокращаются по мере того, как инвестиции в качество улучшают потребительские свойства Продукции и услуг.

База данных по затратам на качество должна не только регулярно обновляться, но и постоянно развиваться и совершенствоваться. Некоторые организации внедряют у себя документированную систему качества, тесно связанную с системой бухгалтерского учета, представляющую собой ежемесячные или ежеквартальные данные по затратам на качество. Участие бухгалтеров в системе анализа затрат на качество гарантирует высокую степень доверия к представленным финансовым данным. Риск, связанный с функционированием такого рода систем качества, в этом случае, как правило, смещается в область корректирующих действий, которые необходимо предпринять после того, как соответствующая информация собрана и проанализирована. Если данные по затратам на качество носят недостаточно детальный характер, то на их основе трудно выработать конкретные меры, направленные на непрерывное совершенствование деятельности предприятия.

Многие организации предпочитают более неформальные периодические оценки затрат, связанных с качеством, на основе годовых или полугодовых отчетов по качеству. В основе такого подхода, например, может лежать оценка стоимости одной типовой ошибки или целого ряда ошибок или дефектов.

Но каким бы методом ни пользовался специалист в области качества, он обязан искать скрытые издержки, представляющие собой потенциальные ресурсы для экономии. В действительности большая часть издержек, связанных с качеством, так или иначе оказывается «зарытой» внутри стандартных статей расходов предприятия. К числу таких издержек следует отнести задержки в принятии управленческих решений, простои, неиспользуемые мощности, отложенную доставку, упущенные заказы и потерянных потребителей.

Главной целью любого проекта по измерению и анализу затрат на качество является выработка рекомендаций для высшего менеджмента компании. Основной задачей должен стать выбор таких мер по улучшению деятельности, которые в максимальной степени соответствовали бы стратегическим целям организации.

Основные цели коммерческих организаций в понимании руководства, как правило, сводятся к увеличению прибыли или расширению доли на рынке. Однако в определенных обстоятельствах приоритетными могут стать и другие цели, например, такие как увеличение доходов по активам или рост рыночной капитализации. Для некоммерческих организаций главными задачами остаются снижение затрат на обслуживание и увеличение степени удовлетворенности потребителей.

На сегодняшний день много организаций в той или иной форме внедрили у себя процесс улучшения качества. Казалось бы, все необходимые меры по улучшению качества предприняты, проекты в области качества тщательно проанализированы и предпочтение отдано именно тем, которые наиболее выгодны для какой-то части организации. Тем не менее здесь существует определенный системный риск. Если меры по улучшению качества непосредственно не связаны со стратегическими целями всей организации, то нельзя с уверенностью сказать, что система менеджмента качества действительно эффективна. В некотором смысле это эквивалентно ситуации, когда из цикла PDCA по неизвестной причине выпадает звено «Проверяй».

Для того чтобы соотнести деятельность по улучшению качества с целями организации, можно использовать базу данных по затратам на качество. Затраты на несоответствия можно непосредственно связать с отдельной статьей в списке стратегических целей. Тогда проекты по совершенствованию деятельности будут оказывать прямое влияние на цель. После того как проект улучшения деятельности определен, за ним должны последовать конкретные корректирующие меры, предусмотренные процессом улучшения качества.

База данных по затратам, в свою очередь, влияет на процесс планирования и выбор новых целей по улучшению качества, соответствующих стратегическим целям организации, тем самым обеспечивая непрерывность процесса улучшения.

Фактором успеха является готовность высшего менеджмента всеми силами поощрять и поддерживать принятую политику качества. Программа улучшения качества, основанная на анализе затрат, не имеет никаких шансов стать успешной, если она не была начата на высшем уровне организации. Именно высшее руководство должно способствовать распространению идеологии качества на всех уровнях предприятия.

Для организаций, стремящихся получить конкурентные преимущества в наступившем тысячелетии, методы управления, основанные на анализе затрат на качество, будут иметь огромное значение. В настоящее время этот метод все больше ассоциируется с различными способами совершенствования деятельности и реализации стратегических целей организаций.

Как было сказано выше, не многие руководители предприятий в нашей стране связывают успехи в бизнесе с системой менеджмента качества. Им часто представляется, что требования потребителей, относящиеся к СМ К, — не более чем досадное неудобство, с которым приходится считаться в силу сложившихся рыночных традиций, а то и в связи с недобросовестной конкуренцией. В таком случае — все по минимуму, лишь бы отвязались, лишь бы сегодня сделка состоялась и были достигнуты сиюминутные цели.

Другое дело, когда система менеджмента качества — «любимое дитя» организации, которому хочется отдать все свои знания, душевные силы и энергию. И так приятно гордиться успехами «ребенка», когда он вырос, начал действовать, чтобы повысить качество жизни многих и многих людей (наших сотрудников, клиентов и представителей других заинтересованных сторон), стал полезен как эффективный инструмент конкуренции. Тогда для нее ничего не жалко.

Только этот подход имеет право на жизнь, ибо в противном случае потенциал системы качества не будет реализован полностью, а ее внедрение — дорогостоящая забава — возможно, приведет просто к неоправданному росту затрат. Необходимо, чтобы любые действия,

связанные с внедрением и функционированием системы менеджмента качества, были эффективными и неизбежно вели к стратегическим целям, укрепляя позиции организации в мире бизнеса.

И всегда необходимо помнить, что система менеджмента качества направлена на совершенствование предприятия, выступая в качестве стратегии на длительный период. Она направлена не на то, чтобы дать предприятию сиюминутный успех, а на то, чтобы они смогли спланировать свое будущее.