В направлении теории крупномасштабной организации

Почти каждый день мы слышим о слияниях и поглощениях: Британия вступает в Европейское экономическое сообщество, чтобы открыть еще большие рынки, обеспечивать которые будут еще большие организации. В социалистических странах национализация породила громадные комбинаты, соперничающие со всем, что когда-либо появлялось в капиталистических странах (или даже превосходящие все это). Подавляющее большинство экономистов и экспертов по эффективности бизнеса поддерживают это движение в сторону громадных размеров.

И наоборот, большинство социологов и психологов настойчиво предупреждают нас об угрозах, которые оно таит: под угрозой оказывается целостность индивида, когда он чувствует себя не более чем винтиком громадной машины, когда человеческие взаимоотношения, наполняющие его ежедневную рабочую жизнь, все сильнее обесчеловечиваются. А из-за постоянного разрастания паркинсоновских бюрократий под угрозой оказываются и эффективность с производительностью.

В то же время современная литература рисует наводящие ужас картины дивного нового мира, в котором проведено резкое разделение на «нас» и «их», который раздираем взаимным подозрением, в котором низы ненавидят власть, а верхи презирают народ. Массы относятся к решениям своих правителей апатично и безответственно, тогда как правители тщетно пытаются поддерживать ход вещей с помощью строгой организации и координации, финансовых стимулов и поощрений, бесконечных увещеваний и угроз.

Несомненно, все это проблемы коммуникации. Но только коммуникация одного человека с другим, лицом к лицу, по-настоящему эффективна. В похожем на ночной кошмар романе Франца Кафки «Замок» показаны разрушительные последствия дистанционного руководства. Г-н К., землемер, нанят властями, но никто толком не знает, как и зачем. Он пытается прояснить свое положение, и сталкивается с тем, что ему повсюду говорят: «К сожалению, нам землемер не нужен. Для землемера у нас нет никакой, даже самой мелкой работы».

И вот, стараясь во что бы то ни стало встретиться с представителем канцелярии лицом к лицу, г-н К. обращается к различным людям, которые, очевидно, имеют некоторый вес. Но другие говорят ему: «Вам, видно, никогда еще не приходилось вступать в контакт с нашими канцеляриями. Всякий такой контакт бывает только кажущимся. Вам же из-за незнания всех наших дел он представляется чем-то настоящим».

Так и не выполнив никакой работы, он получает письмо из Замка: «Землемерные работы, проведенные вами до настоящего времени, я одобряю полностью… Продолжайте трудиться с тем же усердием! Успешно завершите начатое дело. Перебои вызовут мое недовольство… Вы всегда прд моим контролем».

Никто по-настоящему не любит крупномасштабную организацию: никто не любит получать приказы от начальника, получающего их от своего начальника, получающего их от… Даже если изобретаемые бюрократией правила необычайно человечны, никто не любит, когда им управляют правила, то есть люди, у которых на любую жалобу один ответ: «Не я придумал правила, я всего лишь их выполняю».

И все-таки, похоже, что крупномасштабная организация исчезать не собирается. Тем необходимее размышлять и теоретизировать о ней. Чем сильнее течение, тем важнее быть искушенным в мореплавании.

Основополагающая задача состоит в том, чтобы создать малое внутри большой организации.

Возникнув, большая организация обычно проходит фазы централизации и децентрализации, чередующиеся подобно взмахам маятника. Столкнувшись с такими противоположностями, в пользу каждой из которых имеются убедительные доводы, полезно заглянуть в самую глубь проблемы, чтобы прийти к чему-то большему, чем компромисс и половинчатое решение. Возможно, на самом деле нам требуется не «или-или», а «и то, и другое одновременно».

Эта очень известная проблема проходит сквозь всю реальную жизнь, хотя и не пользуется вниманием людей, тратящих большую часть жизни на решение лабораторных проблем, из которых все посторонние факторы были тщательно изъяты. Ведь каждый раз, делая что-то в реальной жизни, мы должны пытаться принять во внимание ситуацию вместе со всеми так называемыми посторонними факторами. И мы всегда испытываем потребность в порядке и свободе одновременно.

Любая организация, большая или маленькая, должна обладать определенной ясностью и упорядоченностью: там, где воцаряется беспорядок, ничего нельзя довести до конца. Тем не менее упорядоченность сама по себе статична и безжизненна; наряду с ней должно в изобилии иметься свободное пространство, которое позволяло бы вырваться за рамки установленного порядка, сделать то, что никогда не делалось раньше, чего не предвидели стражи упорядоченности, новое, непредсказуемое и непредсказанное, пришедшее человеку на ум в виде творческой идеи.

Поэтому любая организация должна непрестанно стремиться к упорядоченности порядка и стихийности человеческой свободы. Характерная опасность крупномасштабной организации состоит в том, что естественные тенденции ее развития поощряют порядок ценой свободы творчества.

С этой основополагающей парой противоположностей (порядка и свободы) можно связать многие другие. Централизация относится по большей части к порядку, децентрализация — к свободе. Для человека порядка типично быть бухгалтером, а в общем случае — управленцем. Для человека творческой свободы — предпринимателем. Порядок требует разума и способствует эффективности, тогда как свобода взывает к интуиции, открывает для нее двери и ведет к инновации.

Чем крупнее организация, тем очевиднее и неизбежнее потребность в порядке. Но если следить за удовлетворением этой потребности столь тщательно и безукоризненно, что у человека не останется простора для творческой интуиции и предпринимательского беспорядка, то организация начнет хиреть и превратится в пустыню отчаяния.

Этими рассуждениями я предваряю свою попытку выдвинуть теорию крупномасштабной организации. Пришло время сформулировать ее в виде пяти принципов.

Первый принцип называется принцип субсидиарностиу или принцип субсидиарной функции. Его знаменитая формулировка звучит следующим образом: «Несправедливо и в то же время губительно и противно правильному порядку поручать большим вышестоящим органам работу, которую могут выполнить меньшие подчиненные организации. Ведь любая деятельность в обществе по самой своей природе призвана помогать его членам, а не поглощать и уничтожать их». Эти слова были сказаны в отношении общества в целом, но они равным образом уместны и тогда, когда речь идет о разных уровнях внутри большой организации. Высший уровень не должен присваивать функции низшего, основываясь на предпосылке, что, будучи выше, он уже обладает большей мудростью и способен выполнить эти функции эффективнее. Преданность может происходить только «снизу», достигая затем высших подразделений, а не наоборот, а ведь она — принципиально важный элемент любой здоровой организации.

Принцип субсидиарной функции предполагает, что бремя доказательства всегда лежит на тех, кто хочет лишить низший уровень его функции, а значит, свободы и ответственности в конкретной области. Они должны доказать, что низший уровень неспособен выполнить эту функцию удовлетворительным образом, и что высший уровень действительно справится с этим гораздо лучше. «Те, кто стоит у руля, должны быть уверены, что, чем лучше поддерживается иерархия различных объединений, при соблюдении принципа субсидиарной функции, тем авторитетнее и эффективнее будет общество, и тем счастливее и состоятельнее — государство» — говорится в процитированном отрывке далее.

Итак, мы уверенно оставляем противоположность централизации и децентрализации позади: принцип субсидиарной функции учит нас, что если тщательно оберегать свободу нижестоящих формирований, то и центр выиграет в эффективности и влиянии, в результате чего организация в целом станет «счастливее и состоятельнее».

Как достичь такой структуры? С точки зрения управленца, то есть с точки зрения упорядоченности, она будет выглядеть слишком неаккуратно, в особенности по сравнению с четкой логикой монолита. Большая организация будет состоять из множества полуавтономных подразделений, которые мы можем назвать квазифирмами. Чтобы у творчества и предпринимательства было как можно больше шансов проявить себя, каждая из таких квазифирм будет обладать значительной свободой.

Символом такой организационной структуры может служить человек, который держит в руке большое количество воздушных шариков. Каждый шарик имеет свою собственную плавучесть и подъемную силу, а человек не строит из себя повелителя шариков, но стоит под ними, хотя все-таки твердо держит все нити в своей руке. Каждый шарик — не только управленческая, но и предпринимательская единица. В противоположность этому, символом монолитной организации может служить рождественская елка со звездой на вершине и множеством орешков и прочих полезных предметов внизу. Только на вершине может существовать настоящая свобода и предпринимательство, все остальные части елки — ответвления вершины, зависимые от нее.

Таким образом, задача состоит в том, чтобы изучить одно за другим направления деятельности организации и учредить столько квазифирм, сколько будет возможно и разумно. Например, National Coal Board, одна из самых больших коммерческих организаций в Европе, сочла возможным учредить под различными названиями квазифирмы, одна из которых занимается открытыми горными работами, другая — кирпичной кладкой, третья — углепродуктами. Но на этом процесс не закончился — были созданы специальные, относительно независимые оргформирования, заведующие дорожными перевозками, недвижимостью и розничной торговлей, не говоря уже о разнообразных непрофильных предприятиях. Основная деятельность компании, подземная добыча угля, была поделена между 17 областными подразделениями, каждое из которых имеет статус квазифирмы. В процитированном выше источнике дано следующее описание результатов такой структуризации: «Тем самым, [центр] сможет свободнее, увереннее и эффективнее выполнять все то, что вверено ему одному по той причине, что он один способен это выполнить: задавать направление, осуществлять надзор, подгонять или придерживать по необходимости».

Чтобы контроль со стороны центра имел смысл и был эффективен, должен выполняться второй принцип, который мы назовем принципом реабилитации. Реабилитировать означает защитить от упреков и обвинений, доказать истинность и обоснованность, оправдать, поддержать. Таким образом, этим принципом очень хорошо описывается важнейший долг центрального органа власти по отношению к нижестоящим формированиям. Хорошее управление — это управление в исключительных случаях. Во всех случаях, кроме исключительных, дочернее подразделение должно быть поддержано и защищено от упреков. Это означает, что исключения должны быть определены достаточно ясно, чтобы квазифирма всегда могла точно знать, удовлетворительны ее действия или нет.

Чиновники в чистом виде, то есть люди порядка, счастливы, когда контролируют все. Вооруженные компьютерами, они действительно на это способны и могут требовать, чтобы им было подотчетно почти бесконечное число показателей, влияющих на прибыли или потери: выпуск, производительность, множество разных статей издержек, непроизводственные расходы и т.д. Это вполне логично, но реальная жизнь не умещается в рамки логики. Когда отчетность включает большое число критериев, к любому дочернему подразделению можно придраться по тому или иному показателю. «Управление в исключительных случаях» превращается в издевательство, и никто никогда не может точно знать, как обстоят дела с его подразделением.

В идеальном варианте в коммерческих организациях принцип реабилитации должен допускать подотчетность лишь по одному критерию, а именно по критерию доходности. Конечно, выполнение этого критерия должно быть второстепенно по отношению к необходимости соблюдения квазифирмой общих правил и политики центра. Идеалы редко бывают достижимы в реальном мире, но от того они не менее значимы. Их наличие подразумевает, что любое отклонение от идеала требуется обосновать и оправдать особыми доводами. Если число критериев, по которым нужно отчитываться, не будет оставаться действительно небольшим, в квазифирмах никогда не расцветут творчество и предпринимательство.

Хотя доходность и должна быть конечным критерием, его не всегда позволительно применять механически. Некоторые дочерние подразделения могут находиться в исключительно удачном положении, другие — в исключительно плохом. Некоторые могут иметь в организации служебные функции или другие особые обязанности, не связанные напрямую с доходностью. В таких случаях способ измерения доходности должен быть заранее скорректирован посредством, так сказать, рент и субсидий.

Если подразделение пользуется особыми и неизбежными преимуществами, оно должно платить соответствующую ренту, но если ему приходится терпеть неизбежные затруднения, то ему надо предоставлять специальный кредит или субсидии. Такая система может в достаточной мере уравнять шансы разных подразделений быть доходными, и прибыль станет адекватным показателем достигнутого. Если не провести такого уравнивания там, где оно необходимо, подразделения, которым повезло, будут нежиться на пуховой перине, а остальные — ворочаться на гвоздях. Ни к чему хорошему это не приведет — ни в смысле боевого духа, ни в смысле качества работы.

Если организация в соответствии с принципом реабилитации делает доходность первоочередным подотчетным критерием (доходность, скорректированную по необходимости рентами и субсидиями), управление в исключительных случаях становится возможным. В этом случае центр может сосредоточиться на том, чтобы «задавать направление, осуществлять надзор, подгонять или придерживать по необходимости», то есть на функциях, которые, несомненно, нужно осуществлять всегда и в отношении каждого дочернего подразделения.

Ясно определить исключения нетрудно. Существует два исключительных случая, когда центр может вмешаться. Первый имеет место тогда, когда центр и дочернее подразделение не могут прийти к добровольной договоренности о размерах ренты или субсидий, которые следует назначить в данном случае. При таких обстоятельствах центру необходимо провести полную проверку эффективности подразделения, чтобы объективно оценить его реальный потенциал. Второй случай — когда после введения ренты или субсидий подразделению не удается получить прибыль. Руководство подразделения оказывается тогда в опасном положении: если проведенная центром проверка эффективности будет свидетельствовать не в пользу этого руководства, его, возможно, придется сменить.

Третий принцип — принцип идентификации. Все дочерние подразделения, все квазифирмы, должны вести как отчет о прибылях и убытках, так и бухгалтерский баланс. С точки зрения упорядоченности вполне достаточно отчета о прибылях и убытках, ведь он дает сведения о том, приносит данное подразделение финансовую прибыль организации или нет. Но предпринимателю принципиально важно иметь бухгалтерский баланс, даже если он используется только для внутренних нужд. Почему недостаточно вести один только бухгалтерский баланс организации в целом?

Бизнес имеет дело с определенной экономической субстанцией, и эта субстанция уменьшается в результате убытков и увеличивается в результате прибылей. Что происходит с прибылями или убытками подразделения в конце финансового года? Они вливаются в общую сумму счетов организации, а с точки зрения подразделения просто исчезают. В отсутствие платежного баланса или чего-то в этом роде подразделение вступает в новый финансовый год с нулевым балансом. Это никак не может быть правильным.

Успех подразделения должен увеличивать его свободу и финансовый размах, тогда как неудача — в виде убытков — должна вести к ограничениям и сужению возможностей. Хотелось бы поощрять успехи и ставить в худшее положение за неудачи. Платежный баланс позволяет увидеть, как текущие результаты вызывают рост или уменьшение экономической субстанции. Это позволяет всем заинтересованным проследить эффект, оказываемый на субстанцию предпринимаемыми операциями. Прибыли и убытки переходят в новую графу и не стираются. Таким образом, каждая квазифирма должна иметь отдельный платежный баланс, в котором прибыли могут быть показаны как займы, предоставленные центру, а убытки — как займы, взятые у центра. Это имеет очень важное психологическое значение.

Перейду теперь к четвертому принципу, который можно назвать принципом мотивации. Банальный и очевидный трюизм состоит в том, что люди действуют в соответствии со своими мотивами. Вместе с тем для большой организации с ее бюрократическими структурами, с ее дистанционными и обезличенными формами контроля, с множеством абстрактных правил и предписаний и прежде всего с ее относительной непонятностью, вызванной самим ее размером, мотивация — центральная проблема. У руководства на самой вершине нет проблем с мотивацией, но чем ниже по иерархической лестнице, тем эта проблема острее. Здесь не место вдаваться в детали этой обширной и сложной темы.

В современном обществе, олицетворяемом крупномасштабными организациями, этой проблеме уделяется слишком мало внимания. Руководители исходят из того, что люди работают попросту ради денег, ради конверта с зарплатой в конце недели. Несомненно, это до некоторой степени верно. Но любого сбивает с толку и ставит в тупик, когда работник, которого спрашивают, почему на прошлой неделе он проработал только четыре смены, отвечает: «Потому что на зарплату за три смены я не смог бы удовлетворить свои потребности».

Это плата за интеллектуальную путаницу. Мы проповедуем добродетели трудолюбия и самоограничения, одновременно рисуя утопические картины общества безграничного потребления, где никто не трудится и ни в чем себя не ограничивает. Мы жалуемся, когда на призыв трудиться усерднее нам грубо отвечают: «И не подумаю», и одновременно предаемся мечтам о том, как автоматизация покончит с ручным трудом, и как компьютер освободит человека от бремени использования собственного мозга.

Недавно один из лекторов Рейта (Лекции Рейта (англ. Reith Lectures) — циклы радиолекций, ежегодно читаемые на Би-би-си. Каждый год для чтения лекций выбирается тот или иной видный интеллектуал.) заявил, что, когда меньшинство «сможет кормить, содержать и обеспечивать большинство, исчезнет смысл занимать в производстве тех, у кого нет желания там оставаться». Желания там оставаться нет у многих, поскольку их работа не вызывает у них интереса, не бросает им вызов и не приносит удовлетворения; в их глазах она не имеет других достоинств, кроме конверта с зарплатой в конце недели. Если наши интеллектуальные лидеры рассматривают работу как всего-навсего необходимое зло, которое для большинства вскоре будет отменено, то едва ли можно удивляться возникающему в ответ побуждению минимизировать ее объем, не откладывая. При этом проблема мотивации становится нерешаемой.

Так или иначе здоровье крупной организации в чрезвычайной мере зависит от ее способности отдавать должное принципу мотивации. У организационной структуры, которую спроектировали без учета этой фундаментальной истины, мало шансов на успех.

Мой пятый и последний принцип — это принцип средней аксиомы. Высшее руководство в крупной организации неизбежно находится в очень трудном положении. Такое руководство, хотя оно и дистанцировано от места событий, несет ответственность за все, что происходит (или не происходит, хотя должно) во всей организации. С множеством своих прочно устоявшихся функций оно справляется посредством директив, правил и предписаний. Но как же новые наработки, новые творческие идеи? Как насчет прогресса, предпринимательской деятельности par excellence?

Мы возвращаемся к тому, с чего начали: все настоящие человеческие проблемы произрастают из антиномии порядка и свободы. «Антиномия» означает противоречие между двумя законами, конфликт авторитетов, противостояние законов или принципов, которые, казалось бы, оба имеют свои основания в разуме.

Замечательно! Это и есть реальная жизнь, полная антиномий и не умещающаяся в рамки логики. Без порядка, планирования, предсказуемости контроля из центра, подробных указаний, подчинения и дисциплины не может произойти ничего плодотворного, потому что все разваливается на части. И все же без великодушного беспорядка, счастливой непринужденности, предпринимательского броска в неизвестное и непросчитываемое, без риска и азартной игры, творческого воображения, кидающегося туда, где бюрократический ангел не решится сделать шаг, жизнь превращается в позор и насмешку.

Центр без труда может позаботиться о порядке. Сложнее позаботиться о свободе и творчестве. У центра есть власть, позволяющая наводить порядок, но никакой властью нельзя пробудить творчество. Что же в этом случае высшее руководство в центре может сделать для прогресса и инноваций? И даже если оно знает, что именно нужно сделать, как ему добиться, чтобы это было сделано по всей организации? Здесь настает время для принципа средней аксиомы.

Аксиома — это самоочевидная истина, с которой соглашаются, как только она провозглашена. Центр может провозгласить открытую им истину — что та или иная вещь «правильная и должна быть сделана». Какое-то время назад самой главной истиной, провозглашенной National Coal Board, была концентрация добычи, то есть необходимость сконцентрировать угледобычу на меньшем количестве забоев, увеличив тем самым добычу на каждом из них. Разумеется, со сказанным все немедленно согласились, но за этим, что не удивительно, ничего особо не последовало.

Такого рода изменение требует огромной работы, нового мышления, новых подходов к планированию на каждой каменноугольной шахте, преодоления множества препятствий и трудностей. Что предпринять центру, в данном случае National Coal Board, чтобы ускорить перестройку? Конечно, он может заняться проповедью новой доктрины. Но какой от этого толк, если все и так с ней согласны? Прибегая к проповеди, центр оставляет свободу и ответственность за формированиями более низкого уровня, но навлекает на себя справедливую критику за то, что «они только говорят и ничего не делают». Вместо этого центр может издавать указания, но центральное руководство, будучи удалено от настоящего места действий, навлечет на себя справедливую критику за то, что «они пытаются всем управлять, сидя в штабе», жертвуя потребностью в свободе ради потребности в порядке и лишаясь творческого участия сотрудников нижестоящих формирований, то есть тех самых людей, которые ближе всего к работе как таковой. Ни мягкий метод управления с помощью увещеваний, ни жесткий метод управления с помощью указаний не отвечают требованиям ситуации. А требует она чего-то на полпути, средней аксиомы, приказа, который, все-таки, не совсем приказ.

Приняв решение сконцентрировать добычу, корпорация National Coal Board установила определенные минимальные нормы для новых угольных забоев с оговоркой, что если в какой-либо местности посчитают необходимым открыть угольный забой, который не будет отвечать этим нормам, то в специальную книгу нужно будет внести отчет о данном решении, содержащий ответы на три вопроса.

• Почему этот конкретный угольный забой нельзя устроить таким образом, чтобы достичь минимального требуемого размера?
• Почему вообще нужно добывать этот конкретный уголь?
• Какова приблизительная запланированная доходность угольного забоя?

Это было примером настоящего, эффективного применения принципа средней аксиомы, и оно возымело почти магический эффект.

Концентрация добычи действительно начала увеличиваться, что обернулось отличными результатами для всей промышленной отрасли. Центр нашел способ выйти далеко за пределы простых увещеваний, не уменьшая при этом свободу и ответственность нижестоящих формирований.

Другая средняя аксиома воплощена в таком изобретении, как статистика воздействия. Как правило, статистические данные собираются в интересах того, кто их собирает, — кто нуждается (или думает, что нуждается) в определенной количественной информации. Статистика воздействия имеет другую цель, а именно довести до сведения того, кто предоставляет статические данные, то есть ответственного лица в штате нижестоящего формирования, определенные факты, которые он иначе мог бы упустить из виду. Это изобретение стало успешно использоваться в угольной промышленности, особенно в сфере обеспечения безопасности.

Открытие средней аксиомы — это всегда серьезное достижение. Проповедовать легко. И издавать указания тоже. Но осуществить свои творческие идеи не ущемив свободы и ответственности нижестоящих формирований, — действительно трудная задача для высшего руководства.

Я изложил пять принципов, которые, по моему убеждению, были бы уместны в теории крупномасштабной организации, и дал каждому из них более-менее занимательное название. Зачем все это было нужно? Было ли это просто-напросто интеллектуальной игрой? Не сомневаюсь, некоторые читатели так и решат. Другие же, возможно, скажут: «Вы выразили словами то, что я годами пытался воплотить на деле». Замечательно! Многие из нас уже годами борются с проблемами, связанными с крупномасштабными организациями. И эти проблемы становятся все острее. Чтобы борьба была успешнее, нам нужна теория, основанная на принципах. Но откуда берутся принципы? Из наблюдения и понимания практических задач.

Лучшая формулировка того, каким должно быть необходимое взаимодействие теории и практики, принадлежит Мао Цзэдуну. Идите к практикам, говорит он, и учитесь у них. Затем обобщите их опыт в принципы и теории, а потом возвращайтесь к практикам и призовите их внедрить эти принципы и методы на практике, чтобы решить их проблемы и достичь свободы и счастья.

Автор: Шумахер Э.Ф.